Gestionar las necesidades operativas de fondos (NOF) para reducir nuestras necesidades financieras. Activo circulante operativo y pasivo circulante operativo.

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¡Hola bienvenido!

Hasta ahora hemos hablado de las necesidades operativas de fondos (NOF), su concepto, su cálculo y su relación con el fondo de maniobra. Con el presente artículo vamos a intentar ver cómo podemos gestionarlas en nuestro día a día para hacerlas más eficientes y reducir por ende nuestras necesidades de financiación externa. 

En primer lugar, si las NOF son las necesidades operativas de fondos, es decir, el dinero necesario para ejercer la actividad del negocio, está claro que nuestro fin como responsables financieros, será reducir de forma eficiente estas necesidades de fondos sin poner en peligro la supervivencia de nuestra empresa. De nada nos servirá reducir nuestras NOF si ello nos lleva a una reducción de nuestro crecimiento o competitividad. 


Debemos buscar una armonía eficiente entre nuestras NOF y nuestro modelo de negocio que nos haga ser competitivos en el mercado. 


Siempre antes de acudir a la financiación externa para cubrir nuestras necesidades de fondos debemos de actuar a nivel interno, analizando nuestras NOF y nuestro FM, y comprobar, como decimos, que estamos realizando una gestión eficiente de ellas.

¿Y cómo lo hacemos?

  • Por un lado, analizando nuestro Fondo de Maniobra

Ya comentamos que el Fondo de Maniobra es la financiación a L/P (fondos propios y deuda financiera L/P) que “sobra” una vez financiado el activo no corriente, es decir,

F.M = Capital permanente – Activo no corriente

Si reducimos nuestro activo no corriente tendremos un mayor fondo de maniobra, que podremos destinar a financiar nuestras NOF sin necesidad de acudir a financiación externa, por lo que reduciremos nuestras necesidades de financiación externa.

Esta reducción del activo no corriente puede estar basada, por ejemplo, en la venta de activos no necesarios para nuestra estrategia de negocio u activos ociosos, o en la centralización de centros de trabajos dispersos, o seleccionar el renting como producto para financiar nuestros activos, etc.

  • Por otro lado, analizar las Necesidades operativas de fondos (NOF)

Hemos ya comentado que las NOF son la diferencia entre el activo corriente operativo y el pasivo corriente operativo. Si el resultado de esta diferencia es positivo significa que nuestro modelo de negocio necesita fondos y si es negativo significa que nuestro modelo genera fondos. 

He visto muchos casos donde se comete el error de base de acudir a la Entidad Financiera cuando mantenemos un modelo de negocio con NOF positivas, es decir, nuestro activo corriente operativo es mayor al pasivo corriente operativo, pero ¿te has parado a pensar si estas gestionando adecuadamente las NOF? ¿Podemos reducirlas? En muchas situaciones se ha analizado la gestión de las políticas operativas y se ha observado que, con una gestión más eficaz de las mismas, las NOF se han reducido y por tanto las necesidades de financiación externa, ¡Ojo! y muy importante, sin poner en riesgo la continuidad de la empresa.

Para reducir las NOF, básicamente podríamos atacar sobre tres aspectos fundamentales:

  • PERIODO MEDIO DE COBRO =) Cuentas a cobrar =) Clientes
  • PERIODO MEDIO DE PAGO =) Cuentas a pagar =) Proveedores
  • PERIODO MEDIO DE EXISTENCIAS =) Gestión existencias =) Existencias

Clientes y existencias junto con deudores comerciales y tesorería mínima operativa forman parte del activo corriente operativo, y proveedores y acreedores comerciales forman parte del pasivo corriente operativo.


Si en nuestra gestión conseguimos reducir el saldo de clientes, existencias y acreedores comerciales reduciremos nuestras NOF, o si por el contrario conseguimos incrementar el saldo de proveedores y acreedores comerciales conseguiremos reducir nuestras NOF, y, por lo tanto, reducir nuestras necesidades de financiación externa.


Qué acciones podemos llevar a cabo sobre algunas de estas partidas para conseguir nuestro objetivo de reducir las NOF:

SALDO DE CLIENTES:

  • Analizar nuestra cartera de clientes para localizar a los no rentables, por ejemplo, porque mantienen un PMC mayor al PMC objetivo marcado por la empresa.
  • Analizar nuestro ciclo de facturación y promover ciclos cortos del mismo.
  • Implantación de facturación electrónica para acortar plazos.
  • Promover procesos eficientes de resolución de incidencias en la facturación.
  • Promover descuento por pronto pago rentables a clientes para generar liquidez. ¿Nos conviene ofrecer descuento a clientes antes que solicitar financiación externa? Todo dependerá del coste financiero de uno y otro, lo veremos.
  • Implantar sistemas retributivos ligados directamente al cobro de las facturas, mejora la calidad de los clientes y fomenta la vigilancia sobre el resultado positivo del cobro.
  • Factorizar la cartera de clientes o una parte, nos genera liquidez en la empresa.
  • Anticipar los confirming cuando tengamos clientes que usan este medio como forma de pago. Tendríamos que valorar el coste financiero del mismo.
  • En caso de impago, acelerar el proceso de recobro con procedimiento internos eficientes.
  • Debemos de utilizar medios de cobro que nos den la iniciativa en la gestión de cobro de las facturas valorando igualmente el riesgo de devolución.

SALDO DE EXISTENCIAS:

  • Implantar procedimientos para detectar existencias obsoletas y realizar promociones para dar salida a las mismas.
  • Adecuar la producción o las compras a las previsiones de ventas formuladas.
  • Valorar si nuestro modelo de negocio permite producir bajo pedido y no para stock.
  • Localizar los tiempos muertos y reducirlos.
  • Centralizar los centros de producción y almacenajes.

SALDO DE PROVEEDORES:

  • Valorar, cuando nuestro modelo de negocio lo permita, incrementar los plazos de pago a proveedores sin deteriorar la relación con ellos.
  • Implantar sistema de días fijo de pago para de esta forma conseguir un float financiero.
  • Negociar con los proveedores descuentos por volumen de pago.
  • Cuidado con los descuentos por pronto pago, que mejoran el margen operativo, pero pueden deteriorar nuestra liquidez, y por lo tanto incrementar nuestras necesidades financieras.

Pasamos a la acción y vemos, en un ejemplo simplificado, como afectaría nuestra gestión de las políticas de gestión operativas a las necesidades de financiación externa.

Obtenemos el balance de situación del año 2018 (en miles de euros) de la empresa PRODUCTOS S.L, empresa de distribución, y algunos datos de su cuenta de resultados del mismo año, así como las políticas operativas de gestión que la sociedad quería mantener durante el año. 

Como ya hemos hecho en otras ocasiones, pasamos del balance de situación contable al balance financiero para tomar conclusiones sobre el año 2018 

Calculamos nuestras NOF y FM, y podemos concluir que la empresa ha tenido unas necesidades operativas de fondos de 729.000 euros las cuales han sido financiadas mediante su FM de 300.000 euros, necesitando deuda financiera a c/p por 429.000 euros.

Llegados a este punto analizamos la eficiencia en la gestión de las políticas operativas de gestión objetivo y calculamos con los datos del balance de situación y cuenta de resultados 2018 las mismas, obteniendo los siguientes resultados: 

Como vemos, si las comparamos con las objetivo, la empresa ha realizado una gestión ineficiente de sus políticas de gestión operativas, ya que ha incrementado el PMC, el porcentaje de existencias y TMO s/ ventas y ha reducido el PMP.

¿Y qué impacto ha tenido esta mala gestión, sobre las NOF y las necesidades de financiación?

Construimos el balance financiero a partir del nuevo balance de situación obtenido en el caso de que la empresa hubiese mantenido las políticas operativas de gestión, es decir, si hubiese hecho una gestión eficiente de las mismas.

Conclusiones que podemos sacar:

Si la empresa hubiese mantenido sus políticas operativas de gestión objetivo, las NOF se hubiesen reducido de 729.000 euros iniciales a 582.000 euros y lógicamente, le hubiese significado una reducción en el importe necesario de deuda financiera a corto/plazo, pasando de 429.000 euros a 282.000 euros, un 34,26 % menos de financiación externa.

Llegados a esta situación la empresa debe analizar, junto con los departamentos responsables, los motivos que han llevado a este escenario e introducir, si esa fuese la causa, los procesos internos necesarios para gestionar de manera eficiente las políticas operativas de gestión.

Vemos la importancia de planificar nuestro crecimiento en consonancia con la liquidez, ya que todo crecimiento lleva aparejado crecimiento de las NOF en la misma proporción, siempre y cuando mantengamos nuestras políticas operativas de gestión constantes, cuanto más si la gestionamos de manera ineficiente. 


Debemos definir nuestras políticas de gestión operativas objetivo, de forma que seamos competitivos en el mercado, debemos de proyectar balances de situación y cuentas de resultados para obtener balances financieros, para con ello realizar un plan financiero, buscando el equilibrio financiero NOF = FM, que ya hemos comentado en artículos anteriores.


En nuestro ejemplo, si se hubiese planificado la financiación correctamente y mantenido constantes las políticas, la diferencia entre FM y NOF se hubiese cubierto con deuda financiera a L/P, lo que hubiese llevado al FM a los 582.000 euros (300.000 euros + 282.0000 euros) y a la empresa al equilibrio financiero NOF = FM = 582.000 euros.

Por último y como siempre, ya sabéis, si os gusta, compartir, y si tenéis dudas, opiniones, aclaraciones o aportaciones al respecto, dejad un comentario y os responderé lo antes posible.

Que tengáis,      #muchapasionfinanciera

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4 respuestas a «Gestionar las necesidades operativas de fondos (NOF) para reducir nuestras necesidades financieras. Activo circulante operativo y pasivo circulante operativo.»

  1. Muy clara la explicación.

    Podrías comentar algún caso con NOF y FM ambos negativos. Cual podría ser lo positivo y cual el riesgo en el cual se pueda incurrir de ser sostenible dicha posición en el tiempo.

    Saludos !

    0
    1. Miguel Ángel García dice:

      Hola josé,

      Primero darte la gracias por tú interés y comentario.

      Y en contestación a tú pregunta:

      Cuando en una empresa sus NOF son negativas quiere decir que su propia actividad genera tesorería, es decir, su pasivo circulante operartivo es mayor que su activo circulante operativo o lo que es lo mismo, sus saldos de existencias y clientes-deudores son menores a sus saldos de proveedores y acreedores. Y por otro lado, que su FM sea negativo quiere decir que su activo no corriente es mayor que su capital permanente, su deuda a largo plazo.

      En estos casos que hace la empresa, los excedentes de tesorería que genera el propio negocio los invierte en adquirir su activo no corriente, no necesita de capital externo (capital de los socios o de entidades financieras) para realizar sus inversiones.

      Pero cada modelo de negocio debe ser analizado detenidamente para ver si esta situación es sostenible en el tiempo. Un ejemplo muy típico de éste tipo de modelos son los grandes supermercados, que generan grandes posiciones de tesorería que invierten en la adquisición de sus activos, que provocando así el FM negativo.

      El lado bueno a groso modo y sin entrar a profundizar, sería que éste tipo de negocio no dependen casi nada de la financiación ajena, el riesgo crediticio es muy reducido, se autofinancian, con el grado de autonomía que ello te proporciona.

      Pero con estos modelos hay que tener cuidado, deben ser modelos muy consolidados y sostenibles en el tiempo, ya que un giro en las NOF pueden tener consecuencias de liquidez para la empresa, poniendo en peligro su continuidad.

      Te invito a leer más tranquilamente el artículo sobre el comportamiento de las NOF: https://blogmiguelangel.com/comportamiento-de-las-necesidades-operativas-de-fondos/

      Gracias, un saludo.

      0
  2. Excelente la explicacion….. y como se analizaria en el caso que se tengan escedente de liquidez

    0
    1. Miguel Ángel García dice:

      Gracias por tu participación Cinthi.

      Te comento brevemente: En caso de excedentes de liquidez, deberíamos de analizar primero si es puntual o si se van a seguir generando más excedentes de liquidez. Igualmente analizar a que es debido, si es por un motivo estructural, es decir, proviene por nuestra estructura del Fondo de Maniobra o si es por un motivo operativo, es decir, de debe a nuestras NOF.

      Si es motivado por nuestro Fondo de Maniobra, prodríamos por ejemplo destinarlos a cancelar deuda a L/P, invertir en activos no corrientes necesarios, etc.
      Si es motivado por nuestras NOF, es decir, la configuración de nuestro modelo negocio genera excedentes de tesorería, genera NOF negativas, podríamos destinarlas, por ejemplo, a cobrar más tarde a nuestros clientes y diferenciarnos de la competencia, mantener mayores niveles de existencias en almacén para atender más rápido a nuestros clientes, adelantar pagos a proveedores consiguiendo un descuento, etc.

      En cualquier caso, destinarlos a hacer más eficiente nuestra estructura NOF vs Fondo de Maniobra.

      Lo principal es detectar de dónde viene ese excedente de liquidez, y ver si es algo puntual o si van a seguir generándose mayores excedentes de liquidez, para posteriormente, si es necesario, redefinir nuestra estructura del Fondo de maniobra o de las NOF, sin poner en peligro nuestro modelo de negocio.

      Hay modelos de negocio que generan NOF negativas permanantes, es decir, su pasivo corriente operativo es mayor que su activo corriente operativo (son negocio que cobran al contado de sus clientes y pagan a plazo a sus proveedores), estos excedentes iran destinados a su estructura del Fondo de Maniobra.

      Para no extenderme más te recomiento una lectura al artículo: “Comportamiento de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF). Conocer las NOF para saber cómo financiarlas.”, incluido también en esta sección de la gestión de la liquidez, donde hablo de los excedentes de tesorería y su gestión.

      Un saludo, y gracias.

      0

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